ZARA,解读蓝海战略的最佳案例
什么“不是”蓝海战略？
善于“减法”，呵呵，所以我们必须先明白什么不是蓝海战略，然后才能谈什么是真正的蓝海战略。
首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。
红海是什么？作者是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。
所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？！所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，巳经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。
所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场，或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。
例如，安公公在中国大陆代理昂贵的英国皮鞋，恐怕就不适用“蓝海战略”思想，因为奢侈品男鞋在中国，目前正蓬勃发展，还远远没到尘埃落定之时，安公公更多的应该去想想，如何扩大市场份额，打击竞争品牌，通过种种营销手段，争取更多消费者。
再如，安公公卖鞋子卖得头昏脑涨，突然一变，不卖鞋了，卖除脚气的高科技鞋垫了——这叫战略转型，俗称改行！也和蓝海战略无关。
什么多元化啦、什么产业链延伸啦、什么销售地域扩大啦……都是常规的、传统思想早就指引过100年的，都不是蓝海战略。
ZARA,解读蓝海战略的最佳案例
我头些日子的一帖子，说过一篇刊登在《哈佛商业评论》上的文章《ZARA供应链的极速传奇》，我当时就想，这篇文章，是不是有点“只见树木不见森林”呢？
当然，这文章相当相当了不起，只不过，没能“视野更高”，提升到一个更高的层面来看待这个西班牙服装品牌ZARA的战略价值。
可有个问题，ZARA这牌子，我不熟悉，只是以前在美国、欧洲、日本看到过，没太留意，甚至没买过，也就没有自身真实感受。
老雕我一怒之下，跑香港来调研ZARA来了！（呵呵，牛吹到这份儿上，大家快呕吐了吧？）0K,我下面将阐述阐述，ZARA是如何应用“蓝海战略”的，我自己通过分析和研究，收获很大啊。虽然我不是教授，也不打算靠这个东东去成名（我其实害怕现实中出名），但对生意人而言，弄通了蓝海战略思想，非常有帮助！
为什么我说ZARA和“蓝海战略”有很大关系呢？因为我认为ZARA恰恰是最佳蓝海战略的案例！
各星级服装所对应的成本链
谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是女孩！对，我们这个帖子，居然招来好几个女孩阅读！真是奇怪啊，我原来以为不会有女孩喜欢看这种催人老的文字呢。
女孩们都买过很多衣服对吧？（先生们都给小姐们买过吧，所以也很容易明白我下面要讲的话。）请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。
从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？
所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。
我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列它的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……全都是最高的水准，都是五星级。
再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。
“红海”的厉害在于，充分竞争之后把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话嘛，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢吗？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢吗？难道疯了？
这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
ZARA价值链分析
ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清它到底应该算几星级！
从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC(国际金融中心），是香港顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的ZARA所在的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百！一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百f从设计上讲，别以为便宜，就品质不好，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。
从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产！（三星到四星）甚至我还发现一条裙子上，价签币种标的是欧元，哈哈，看来要么是发货发错了，要么是调货调到香港，还没来得及换标签。
从品类之丰富，风格之变化多端上讲，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是七星。
这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！
女士们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
拜托，这才是“蓝海战略”！
在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
为什么ZARA做到这点，而别人做不到？它是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？
我后面会慢慢解释……
偷梁换柱
事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了吗？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！
表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
ZARA的“减法”与“加法”
ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不像迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一两个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告沂一下消费者，哪个ZARAS，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。
还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？（我后面会解释）还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
质量......呵呵，ZARA的服装质量，也经不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿20年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提髙。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水都比街上贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格低了好几倍……ZARA的“乘法，’
ZARA做了什么“乘法”没有？
有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。
基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARAS，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了……“价值突破”与“成本重组”
通过上面对ZARA简单的“加减乘除”的分析，大家是否能思路明晰一点点？
通过对*价值链每个环节的调整，也就是“加减乘除”，大家再翻过来看我曾经提到的两个理论点。
第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客迸行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用“突破”一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”的感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。
另外，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《ZARA供应链的极速传奇》，有如醒醐灌顶，浑身清凉……ZARA奇术
下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。
网友“体温妈咪”兄所转的帖子，最后一句是：“……每条产品线都有他们各自独立的创意团队。这也是为什么你能在全世界400多个城市主要购物大街上的ZARA店铺里，以你能承受的价钱买到最新的潮流服饰的原因。”
——这句话，极其白痴，呵呵。我来谈几个细节。
ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
通常，像ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？
前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
世界潮流中心——米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过两星期，香港的店内巳经上架！什么对比速度？
ZARA的信息反馈系统（俗称雷达）也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！
即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了!）ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进人货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺基本没有库房，却超级大，每天到货的车比同行多N多班次。
说到这，明白点了吗？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？
非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。
这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？
不是那么简单的！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略影响的是运营，运营改变的是团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其佘，都会是灾难性后果。
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